"Myśl jak klient" - Paul Gillin

08.05.2020

Robienie marketingu to nie to samo, co marketing wiodący

Jesteś sprzedawcą.

Masz pasję do marek. Rozumiesz rynek. Jesteś filarem swojej firmy w zakresie koncentracji na kliencie. Od lat prezesi chcieli, aby firmy były bardziej zorientowane na rynek i innowacyjne. Dzisiaj technologia cyfrowa oferuje jeszcze więcej możliwości i większą presję, aby lepiej służyć klientom. Zasadniczo twoje miejsce w organizacji powinno być wywyższone. Twoje perspektywy jako marketera powinny być duże. Najwyższe kierownictwo powinno szanować i patrzeć na ciebie, podejmując kluczowe decyzje. Niestety, rzeczy nie zawsze działają w ten sposób. Pomimo niekończących się stwierdzeń, że chcą być bardziej zorientowani na klienta, wiele firm nie ma marketera w najlepszym zespole. Zbyt mało dyrektorów marketingu trafia na dyrektorów generalnych, a reputacja marketerów wśród prezesów jest zróżnicowana. Wielu marketerów jest świetnych w marketingu. Specjalizują się w zrozumieniu klientów, komunikacji marki i kampaniach w mediach społecznościowych. Niemniej jednak wielu życzy sobie, aby mieli większą przyczepność w swoich firmach. Ciężko pracują, aby pomóc firmie rozwijać się, ale ich wysiłki nie zawsze przekładają się na wpływy wewnętrzne i karierę gwiazd. Siedemdziesiąt jeden procent marketerów uważa, że ich wpływ na biznes jest duży, ale tylko 44 procent jest zadowolonych ze swojej ścieżki kariery. Szefowie marketerów mieli jeszcze bardziej ponure spojrzenie: ze wszystkich swoich bezpośrednich raportów szefowie stawiają marketerów na ostatnim miejscu w sukcesie zawodowym. Porażka jako marketer to duży problem - nie tylko dla ciebie, ale także dla twojej firmy. Jeśli nie uda ci się skoncentrować swojej organizacji na kliencie, ucierpią na tym długoterminowe zyski. A jeśli przejdziesz dalej, być może będziesz potrzebować lat zrozumienia ze strony klientów, nowych pomysłów na produkty i strategii rozwoju. Dyrektorzy generalni i marketerzy mają zatem obowiązek wspólnie odnosić sukcesy. Ale jak? Rozwiązanie leży po Twojej stronie, marketera: do tej pory prawdopodobnie umieściłeś większość swoich jajek w koszyku umiejętności marketingowych. Oznacza to, że umiesz pozycjonować markę i tworzyć promocje, które kochają klienci. Podziwiamy was za bycie ekspertem w tych sprawach. Zaprowadziły cię daleko. Ale jak pokażemy: nie wystarczą, aby zmaksymalizować wpływ na Twój biznes i sukces zawodowy. Oprócz swojej wiedzy specjalistycznej w zakresie umiejętności marketingowych musisz także stać się ekspertem w dziedzinie przywództwa marketingowego. To bardzo inny koszyk. Co w tym jest? Wiodący marketing to nie tylko obsługa klienta. Chodzi również o zwiększenie i wykorzystanie Twojej wiedzy i wpływu marketingowego w organizacji, aby poprawić jakość obsługi klienta. Chodzi o zmobilizowanie szefa, współpracowników, zespołu i siebie, aby zmaksymalizować nakładanie się potrzeb klientów i potrzeb firmy. Jest to tekst dla lidera marketerów. Musisz dokonać ważnego wyboru: możesz pozostać tylko specjalistą od marketingu. Dzięki technologii cyfrowej nie będziesz się nudzić - zawsze będą się działo ciekawe nowe rzeczy. Ale jest mało prawdopodobne, aby wywarła znaczący wpływ na firmę. Możesz nawet skończyć sfrustrowany ograniczonym sukcesem. Oferujemy Ci bardziej ambitną alternatywę - prawie na pewno lepszą zarówno dla firmy, jak i dla ciebie. Wykorzystaj swoją zdolność przywódczą i nowe możliwości cyfrowe, aby osiągnąć to, co niewiele firm robi naprawdę dobrze: połączyć klientów i firmę.

Powrót

09.05.2020   Powrót

Trzy Prawdy : Prawda Nr. I

Twoja siła leży w przestrzeni, w której klient i firma muszą się pokrywać ("Strefa V").



Sukces marketingowy polega na maksymalizacji nakładania się potrzeb klienta i firmy. Nazywamy to nakładaniem "Strefy tworzenia wartości"… lub "Strefy V". Tworzenie tego dopasowania nie jest jednak tym, co marketerzy robią naturalnie. Aby zrozumieć, co znajduje się w strefie V, najpierw spójrzmy na to, co jest poza nią. Załóżmy, że spędzasz większość czasu na pozyskiwaniu nowych klientów. Pozyskiwanie klientów od konkurencji lub klientów, którzy są nowi na rynku, to to co robią marketerzy, prawda? Pozyskiwanie klientów jest siłą napędową Twojej firmy. Niemniej jednak dyrektor generalny nie podziela Twojego zdania. W opinii najwyższego kierownictwa pozyskiwanie nowych klientów - przynajmniej tak, jak robisz to obecnie - jest kosztowne i marnotrawstwem, ponieważ tak wielu z nich odchodzi, zanim firma odzyska pieniądze. Zamiast wkładać tyle wysiłku w pozyskiwanie klientów, najważniejszym zadaniem jest zwiększenie utrzymania klienta. Sądzą, że firma przyniosłaby więcej zysków klientom, którzy już mieli lepszą obsługę i dłużej wydawali więcej pieniędzy w firmie i polecili ją innym. Tego rodzaju rozdźwięk między marketingiem a najwyższą dyrekcją oznaczałoby kłopoty. Pracowałbyś poza Strefą V, ponieważ to, na czym najbardziej Ci zależy (i niektórym klientom), a na co prezes najbardziej się nie zgadza. W tym przykładzie ucierpiałaby firma i większość klientów, podobnie jak Twoja kariera. Jak to jest pracować w strefie V? Kiedy marketerzy tam pracują, tworzą wartość dla klientów (produkty, usługi i doświadczenia, które spełniają ich potrzeby), wartość dla firmy (przychody i zysk) oraz wartość dla siebie (większy wpływ i lepsze kariery). Znalezienie nakładania się potrzeb klientów z potrzebami firmy stanowi zasadę skutecznego zarządzania marketingowego. Jako lider marketingu koncentrujesz się na klientach (prowadząc marketing). Ale w każdej organizacji ludzie z różnych działów muszą współpracować w tworzeniu doświadczenia klienta. Wydaje się zatem logiczne, że aby odnieść sukces, skupienie się wyłącznie na klientach nie wystarczy. Aby zrobić wszystko dla klientów, marketerzy muszą także zrozumieć, jak zaspokoić potrzeby organizacji. Często te potrzeby nie pokrywają się łatwo i pojawi się napięcie. Marketingowe przywództwo polega na próbach zwiększenia nakładania się potrzeb klientów i potrzeb firmy. Liderami marketingu odnoszącymi największe sukcesy są ci, którzy maksymalizują nakładanie się potrzeb klientów i potrzeb firmy (Strefa V).

Powrót

10.05.2020   Powrót

Trzy Prawdy : Prawda Nr. II

Sukces w marketingu polega na opanowaniu "12 Mocy lidera marketingu".

Odkryliśmy 12 ważnych zestawów zachowań przywódczych, które determinują sukces jako lidera marketingu. Zachowania te nazywamy "12 Mocami". Dla marketingowców to, w jaki sposób były wiodące, było najważniejszym czynnikiem wpływającym na ich wpływ na biznes i sukces zawodowy. Liczy się także funkcjonalne umiejętności marketingowe. Jako marketer, aby odnieść sukces, nadal musisz robić marketing. Ale te umiejętności techniczne, dla długoterminowego sukcesu, są tylko biletem wstępu. Aby stworzyć długoterminową wartość poprzez zwiększenie nakładania się potrzeb klientów i potrzeb firmy, kluczowe znaczenie mają umiejętności przywódcze w zakresie marketingu. Same 12 Mocy dzielą się na cztery większe grupy: mobilizowanie szefa, mobilizowanie kolegów, mobilizowanie zespołu i mobilizowanie siebie. Uzupełniają to, co robisz już każdego dnia: mobilizowanie klientów! Obliczyliśmy, w jakim stopniu każda z 12 mocy przyczyniła się do wpływu na biznes i sukcesu zawodowego starszych marketingowców. Na przykład dla marketingowców w, Moc 1: Rozwiązanie tylko dużych problemów, odpowiadało za 10 procent (oczywistą zmienność) wpływu na biznes i to samo (10 procent) na sukces w karierze. Sukces jako lidera marketingu polega na opanowaniu i zastosowaniu umiejętności przywódczych, które pomogą Ci zmaksymalizować Strefę V. Sherilyn Shackell, założyciel i dyrektor generalny The Marketing Academy, podsumował to w następujący sposób: "Wyzwaniem dla CMO jest to, że potrzebują teraz ludzi, którzy wykonują prace, których sami nigdy nie wykonali - role, które prawdopodobnie nie istniałyby nawet pięć czy dziesięć Lata temu. Możliwości przywódcze najlepszych marketerów muszą być wyjątkowe, aby wpływać na firmy przechodzące tak wiele zmian. " Przyjrzyjmy się bliżej. Umiejętności przywódcze potrzebne do wygrania w marketingu są bardzo szczególne

Powrót

12.05.2020   Powrót

Trzy Prawdy : Prawda Nr. III

Nie urodziłeś się jako lider marketingu. Musisz stać się jednym z nich.

Ku naszemu zdziwieniu odkryliśmy, że osobowość nie ma większego znaczenia, jeśli chodzi o sukces lidera marketingu. Zamiast tego prawie wszyscy mogą nauczyć się krytycznych zachowań przywódczych w marketingu. To, co na pierwszy rzut oka może wydawać się sprzeczne z intuicją, ma sens z drugiej strony. Umiejętności przywódcze potrzebne w marketingu znacznie różnią się od umiejętności potrzebnych liderom w innych funkcjach biznesowych. To dlatego, że marketerzy muszą wypełnić trzy wyraźne luki, które są szczególnie szerokie w marketingu:

• Luka zaufania: większość pracy dotyczy przyszłości (np. prognozowane przychody). Więc twoi szefowie i koledzy zawsze będą do pewnego stopnia wątpić w to, co mówisz.

• Luka mocy: wysoka jakość obsługi klienta obejmuje wiele działów. Dlatego większość osób, które musisz stworzyć w taki sposób, nie zgłosi się bezpośrednio.

• Luka w umiejętnościach: technologia marketingowa zmienia się prawie co miesiąc. Więc nigdy nie dowiesz się tyle, ile potrzebujesz. Ta luka w umiejętnościach nie jest twoją winą, ale stanowi poważne wyzwanie dla każdego marketera.

Jako lider marketingu potrzebujesz konkretnych umiejętności przywódczych i zachowań, aby wypełnić te luki:

• Po pierwsze, zmobilizuj swojego szefa, aby wspierał twoje działania, nawet jeśli nie zawsze możesz udowodnić wynik (Moc #1-3).

• Po drugie, zmobilizuj współpracowników, którzy się do ciebie nie zgłaszają, aby wspólnie stworzyć wspaniałą obsługę klienta (Moc #4-6).

• Po trzecie, zmobilizuj swój zespół, aby walczył razem z tobą, nawet gdy uczy się wszystkich nowych technicznych umiejętności marketingowych niezbędnych w erze cyfrowej (uprawnienia nr 7-9).

• Po czwarte, zmobilizuj się, aby iść dalej i zainspirować ludzi wokół ciebie do rozszerzenia Strefy V (Moce #10-12).
Te umiejętności i zachowania - a zatem wpływ marketingowców na biznes i sukces zawodowy - nie są w dużej mierze oparte na osobowości. W naszym badaniu porównaliśmy CMO z ugruntowanymi cechami osobowości "Wielkiej Piątki": otwartością na doświadczenie, niezawodnością / samodyscypliną, ekstrawersją, ugodowością (jak mili są ludzie) i odpornością emocjonalną. Te cechy osobowości wyjaśniły jedynie około 3,3 procent wpływu biznesowego starszych marketingowców i 8,7 procent ich sukcesu zawodowego. Tak, twoja osobowość jest trochę ważna, a jako marketer prawdopodobnie różnisz się od innych nierynkowych konkurentów, co pokażemy później. Ale wiodący marketing z powodzeniem wykorzystuje określone umiejętności, z którymi prawdopodobnie nie można się urodzić. Osobowość (sposób, w jaki jesteś podłączony) jest tylko drugorzędnym czynnikiem. Więc bez wymówek: kimkolwiek jesteś i bez względu na swoją osobowość, możesz nauczyć się umiejętności odnosząc sukcesy jako lider marketingu.

Powrót

13.05.2020   Powrót

Rozwiązuj tylko duże problemy

Twoje główne pytanie: Czy pracuję nad tematami, które mają największe znaczenie dla strefy V?

Jako lider marketingu, jeśli chcesz mieć wpływ i pomóc firmie się rozwijać, upewnij się, że w miarę możliwości jedyne problemy, z którymi się borykasz, są duże. Co jednak stanowi "duży problem"? "Duży problem marketingowy" to problem, który ma duże znaczenie zarówno dla klientów, jak i dyrektora generalnego i najwyższego zespołu. Taki "duży problem" zawsze znajduje się bezpośrednio w Strefie V. A kiedy rozwiązujesz duże problemy, Twój wpływ jako lidera marketingu rośnie. Na przykład spójrzmy na duży problem z kariery Dee Dutta. W ciągu ostatnich kilku lat Dee pracował jako CMO najlepszych międzynarodowych marek, w tym Sony i Visa. Ale położył podwaliny pod swoją wybitną globalną karierę marketingową w znacznie mniejszej roli na początku lat 90., jako szef marketingu konsumenckiego. W tym czasie Dee pracował u operatora komórkowego One2One (który później stał się T-Mobile). Wtedy zakup telefonu komórkowego nie był dla wszystkich, ponieważ wykonywanie połączeń było drogie. A ponieważ klienci otrzymali rachunek dopiero pod koniec miesiąca, One2One martwiło się, że podniosą wysokie opłaty i będą zalegać z płatnościami. Co zrozumiałe, firma unikała prowadzenia interesów z ludźmi, którzy mogą być ryzykami kredytowymi. Dee widział to jednak inaczej. Jako syn imigrantów wiedział z pierwszej ręki, jak to jest żyć z napiętym budżetem. Musiał nawet odrzucić rodzinę i przyjaciół, którzy spytali: "Czy możesz dać mi telefon?" Mniej więcej w tym samym czasie na spotkaniu w całej firmie Dee usłyszał, jak dyrektor generalny mówi o tym, jak rynek powoli się nasyca i w jaki sposób firma potrzebowała nowych sposobów zapewnienia rentownego wzrostu. Dee chętnie pomagała zarówno klientowi, jak i firmie. Chciał powiększyć Strefę V. Razem z kolegami wpadł na pomysł, który krążył wokół firmy, ale nigdy nie został właściwie zbadany: dlaczego nie pozwolić klientom płacić z góry? Płatność z góry wyeliminuje ryzyko kredytowe, poprawi przepływy pieniężne i zwiększy przychody, a jednocześnie dostarczy telefony do większej liczby osób. Taka była przynajmniej teoria. Rówieśnicy Dee nie byli przekonani, że teoria zadziała. Zespół finansowy martwił się o rentowność, grupa operacyjna martwiła się problemami technicznymi związanymi z przedpłatą, a inni w firmie mieli wątpliwości, czy klienci będą chcieli płacić za połączenia, których jeszcze nie wykonali. Dee jednak się nie poddała. Jego zespół rozwiązał problemy jeden po drugim i opracował biznesplan oraz rozwiązanie techniczne. Pierwsze spotkania z wyższym kierownictwem poszły źle. Ludzie czuli, że plan nie jest wart ryzyka. Dee i jego zespół postanowili przeprowadzić test na małą skalę. Wyniki testu były powyżej oczekiwań. Klienci chętnie płacili z góry. Wielu z tych tak zwanych klientów o niższych dochodach wydawało więcej pieniędzy niż wielu obecnych klientów kontraktowych, dzięki czemu firma osiągała większe zyski. Zespół Dee wrócił do kierownictwa firmy. Tym razem mieli swój pomysł, plan i dodatkowe fakty. Kierownictwo dało projektowi zielone światło, a One2One uruchomiła pierwszą udaną komercyjnie ofertę płatności zgodnie z rzeczywistym użyciem. Wiadomości rozprzestrzeniają się szybko w świecie telekomunikacji, a płatność za użytkowanie jest nadal preferowanym wyborem dla około trzech czwartych globalnych użytkowników mobilnych. Dee i jego koledzy przyczynili się do ogromnej zmiany dla siebie, firmy i klientów na całym świecie. Wszystko dlatego, że poradzili sobie z dużym problemem zarówno dla klientów, jak i dla firmy. Rozwiązanie dużego problemu zmieniło wszystko. Przetrwanie i sukces Twojej firmy zależą od bardziej dochodowej obsługi klientów niż konkurencja. Jesteś filarem zrozumienia Twojej firmy przez klientów. Twoim zadaniem jest zmobilizowanie czołowych liderów organizacji w celu lepszej obsługi klientów. Krok pierwszy: rozwiąż duże problemy.

Powrót

14.05.2020   Powrót

Problem wydania

Rozwiązanie dużych problemów jest dużym motorem sukcesu liderów marketingu. Ale zbyt niewielu marketerów pracuje nad naprawdę dużymi problemami w Strefie V - to zarówno problem, jak i szansa. Oto odpowiedzi kilku międzynarodowych CMO , na pytanie o ich pracy, pytając: "Co robisz?". Ciekawe, jak odpowiadali różni ludzie. Niektórzy mówili na przykład: "Zarządzam marką" lub "Prowadzę marketing". Takie słowa nie pasują do liderów firmy. Jak powiedział profesor marketingu i felietonista Mark Ritson: "Zbyt wielu marketerów wchodzi do pokoju pełnego kadry kierowniczej ze swojej firmy i rozważa potrzebę budowania świadomości marki i jej marki. Dobrzy marketerzy sprawdzają, jak połączyć to, co robią z tym, czego chcą inni interesariusze w organizacji - utrzymanie pracowników, większe zyski, jaśniejsze przywództwo. "Najlepsi liderzy marketingu mówią inaczej o swojej roli, z punkt widzenia najwyższego kierownictwa. Zamiast mówić o marketingu, mówili o biznesie jako całości. Nie rozmawiali dużo o reklamie, brandingu ani opiniach klientów. Mówili o przychodach, kosztach i zyskach oraz o tym, jak mogliby lepiej służyć klientowi. Prawdziwi liderzy marketingu martwili się o jedną rzecz: w jaki sposób marketing pomaga firmie osiągnąć największe priorytety. Jednak skupienie się na dużych problemach w V-zone (dostosowanie ważnych potrzeb klientów i firmy) w znaczący sposób wpływa na wpływ marketingu i sukces zawodowy marketerów. W naszym podstawowym badaniu aż 76 procent marketerów powiedziało nam, że są dobrzy w znajdowaniu i uzgadnianiu tego, co ważne dla firmy.

Niestety ich szefowie się nie zgodzili. W analizowanej dużej 360-stopniowej bazie danych tylko 46 procent szefów uważało, że ich marketerzy wiedzieli, dokąd zmierza organizacja, i dzielili się tym ze swoimi zespołami. Economist Intelligence Unit stwierdził, że 54% liderów firm uważa, że ich strategie marketingowe i biznesowe nie są dostosowane. Dyrektor generalny globalnej firmy zajmującej się elektroniką użytkową podsumował to w następujący sposób: "Jako zarząd bardzo martwimy się, w jaki sposób może z zyskiem rozwijać franczyzę, jaka jest nasza reputacja i jak budować talenty. Ale mój zespół marketingowy bardziej interesuje się reklamą i ich budżetem. Może to być dość frustrujące. "Praca w strefie V jest kluczem do sukcesu. Możesz myśleć, że zajmujesz się poważnymi problemami, ale twój szef może tego nie widzieć.

Powrót

15.05.2020   Powrót

Jaki jest problem z dużą strefą V?

Ustalenie, jakie są najważniejsze problemy w Strefie V, nie zawsze jest łatwe. Rozważ następujący przykład zespołu marketingowego dużej amerykańskiej instytucji finansowej, który współpracował z Thomasem, aby wzmocnić ich wpływ i wkład. Thomas wspomina: "Pierwszego dnia poprosiłem grupę o napisanie na flipchartach odpowiedzi na proste pytanie: Jakie są główne problemy Twoich klientów? Pokój wypełnił się energią i wszyscy szybko spisali swoje pomysły. "Moje drugie pytanie zatrzymało grupę na właściwej drodze: jakie są trzy najważniejsze priorytety Twojej firmy, jak je widzi CEO - i jak Twoje działania marketingowe pokrywają się z tymi priorytetami? Większość uczestników miała problemy z przypomnieniem sobie, co sprawiło, że ich szef nie zasnął w nocy. Mniej niż połowa wykresów pokazała nawet jeden nakładający się element. "Moje trzecie pytanie prawie wykoleiło warsztat: jaka jest ich wartość dla firmy z trzech najważniejszych priorytetów marketingowych? Większość ludzi upuściła pisaki, mówiąc, że określenie ich pracy jest trudne, a nawet niemożliwe. "Zespół potrzebował dnia, aby poznać priorytety CEO i dopasować je do priorytetów klientów (znaleźć" duże problemy "), a następnie umieścić liczby dotyczące wynikających z nich priorytetów marketingowych. Nowe podejście do dużych problemów znacznie zwiększyło jednak wewnętrzny wpływ i reputację zespołu (oraz kadencję CMO…) Wielu marketerów ciężko pracuje, ale stara się, aby to, co robią, było odpowiednie dla ich szefów. Powód? Nie rozwiązują wielkich problemów. Pracują poza strefą V. Wszyscy widzieliśmy objawy: cięcia budżetowe, powolne ścieżki kariery, ostatnie miejsce na spotkaniach i tak dalej. Jeśli pracujesz nad rzeczami, które nie mają znaczenia dla klientów, nie wyrządzisz szkody na rynku. Jeśli pracujesz nad rzeczami, które nie mają znaczenia dla dyrektora generalnego (lub kogokolwiek, kto prowadzi twoje miejsce), możesz być "zajęty", ale nie zostaniesz wysłuchany wewnętrznie. Jako lider marketingu ścisłe dopasowanie agendy do klientów i firmy, która stanowi rdzeń Strefy V, jest Twoim ulubionym miejscem. Dlatego Twoim pierwszym priorytetem powinno być znalezienie "dużego problemu", na który możesz wpłynąć - problemu, który zaspokaja potrzeby najwyższego klienta i potrzeby najwyższej firmy, jak widzi Twój dyrektor generalny. Jeden z najlepszych sprzedawców w Indiach, Nand Kishore Badami, CMO India i SAARC z Cisco Systems, powiedział nam: "Mój zespół i ja ciężko pracujemy, aby sprostać potrzebom klientów. Ale wiemy także trzy rzeczy, które sprawiają, że nasz prezes i dyrektor generalny nie śpią w nocy. Jest podróż klienta i podróż służbowa. Marketerzy muszą zrozumieć i wyrównać oba ". Tylko wtedy, gdy zidentyfikujesz połączenie silnej potrzeby klienta i silnej potrzeby firmy, masz duży problem ze Strey V. Aby upewnić się, że ludzie doceniają wagę Twojego problemu, musisz podać jego cenę - oszacowanie jego wartości (przychód, oszczędność kosztów, zysk itp.). Nawet jeśli jest to tylko przybliżona, duże problemy marketingowe powinny zawsze mieć cenę. Jedną osobą, która wie, jak ważne jest doprowadzenie ceny do stołu, jest Bernhard Mattes, obecnie dyrektor generalny Ford Niemcy, ale kiedyś menadżer marketingu. Kiedy Bernhard kierował marketingiem firmy, szybko zauważył duży problem: sposób, w jaki Ford wycenia samochody. Na przykład wersje hatchbacka i limuzyny Forda Mondeo miały tę samą cenę. Firma wprowadziła również wiele cech produktu do samochodów, niezależnie od tego, czy klienci tego chcieli, czy nie - i naliczyła tę samą cenę za każdy rodzaj pojazdu. Podczas gdy wszyscy marketerzy firmy przed nim koncentrowali się na kampaniach marketingowych, Bernhard poradził sobie z większym, strategicznym problemem mającym duży wpływ na wynik końcowy: ceny oparte na wartości. Uzbrojony w uzasadnienie biznesowe (swoją metkę cenową) przekonał zarząd do wyceny samochodów na podstawie tego, jak klienci cenili cechy, prowadząc do niższych cen za modele podstawowe i wyższych cen (i marż) za samochody z dodatkami. Korzyści odniosło wielu klientów i firma, podobnie jak kariera Bernharda. Dee Dutta z One2One poradził sobie również z dużym problemem, prowadząc z ceną. Aby przekonać kierownictwo firmy do wprowadzenia ofert płatności zgodnie z rzeczywistym użyciem, on i jego koledzy z finansów sporządzili szczegółową analizę, wykazującą potencjalny roczny zysk w wysokości kilku milionów dolarów amerykańskich. Rzućmy okiem na to, jak możesz znaleźć duże problemy w Strefie V, o które dbają klienci i dyrektor generalny.

Powrót

16.05.2020   Powrót

Znajdź kluczowe potrzeby klientów

Jeśli wiesz, skąd będzie pochodzić przyszły wzrost, twój dyrektor generalny będzie słuchać. "Marketerzy muszą bardziej zaangażować się w strategię biznesową i być w stanie pokazać, dokąd zmierzają rynki. Wyróżnienie źródeł przyszłego wzrostu jest na to sposobem ", powiedział nam Christopher Macleod, dyrektor marketingu Transport for London. Jako lider marketingu prawdopodobnie znasz już najważniejsze problemy, potrzeby i życzenia klientów. Zapisz je, a następnie umieść tę listę w pierwszej trójce. Upewnij się, że twoja lista jest w języku klienta. Nie pisz zdań typu "angażujący klient" - żaden klient nie mówi w ten sposób. Zamiast tego używaj słów, których mogą użyć Twoi klienci, np. "Przyśpiesz mi swoje zamówienia", "pozwól mi dokonać zakupu, gdy jestem w pociągu", "wypierz ciemne koszulki bez blaknięcia". Po sporządzeniu początkowej listy, jeśli nadal nie masz pewności co do kluczowych potrzeb swoich klientów, oto dodatkowe sposoby ich znalezienia (jeśli już wiesz, pomiń tę sekcję)

Powrót

17.05.2020   Powrót

Znajdź "po prostu lepsze" problemy klientów i ukryte potrzeby

Małe ciągłe udoskonalenia leżą u podstaw większości marek i firm, które odnoszą długofalowe sukcesy. Pomysł jest prosty: koncentrują się na dochodowym zaspokajaniu podstawowych potrzeb klientów "po prostu lepiej" niż konkurenci. Dobrym punktem wyjścia jest zatem zastanowienie się nad rzeczami, które sprawiają, że Twoi klienci są głównymi czynnikami powodującymi skargi i niezadowolenie klientów. Rozwiązanie tych problemów poprawi Twoją pozycję w stosunku do konkurencji w oczach klientów. Aby wyprzedzić konkurencję, powinieneś także poszukać niewypowiedzianych "ukrytych" potrzeb klientów. Pomyśl o tym, w jaki sposób ty i twoi konkurenci moglibyście zrobić lepszą robotę. Pomoże Ci to wydobyć rzeczy, które klienci cenią, ale nie narzekaj na ich brak. Czy potrafisz znaleźć sposób na zaspokojenie tych ukrytych potrzeb? Możesz w końcu podnieść poprzeczkę dla całej branży. Doskonałym przykładem marki, która stale zapewnia niewielkie ciągłe ulepszenia, jest Colgate, która jest wiodącą marką od prawie wieku. To spore osiągnięcie dla produktu, którego ludzie używają na co dzień bez zastanowienia i z twardymi konkurentami, takimi jak P&G i Unilever. Colgate stale utrzymuje rynek na rynku. Małe innowacje, takie jak fluorek MPF, Blue Minty Gel i Colgate Total to tylko niektóre przykłady. Niewiele z tych innowacji byłoby postrzeganych przez konsumentów jako przełomowe (choć niezmiennie wydają się większe dla osób z branży). Ale zapewniły odpowiednie korzyści dla użytkowników, aby ludzie kupowali markę dekadę po dekadzie. Pomyśl tylko o odnoszących sukcesy firmach, które znasz: z nielicznymi wyjątkami nieustanne innowacje przyrostowe mogą być ważnym (choć niewdzięcznym) motorem ich długoterminowego sukcesu. Dotyczy to nawet firm, które zaczęły od przełomowej innowacji. Istnieje wiele przykładów tego, co dzieje się, gdy marki nie koncentrują się na zaspokajaniu podstawowych potrzeb klientów "po prostu lepiej", ale zamiast tego starają się robić zbyt wiele. Fred Perry, podobno wysokiej klasy sportowa marka odzieżowa, był w rozsypce, kiedy dyrektor generalny John Flynn przejął ją w 1993 roku. Gorączkowe starania o rozwój sprawiły, że stało się to z mieszanką koszulek z wyższej półki, ponieważ starał się rozwiązać więcej i więcej segmentów kupujących. Klienci odwracali się, zdezorientowani niejasnym pozycjonowaniem. Dziś marka znów się rozwija dzięki usprawnionej kolekcji, zaplanowanej i wykonanej z obsesyjną dbałością o szczegóły. Co najważniejsze, Fred Perry postanowił być preferowanym wyborem dla swoich najbardziej lojalnych nabywców z wyższej półki. Wszyscy uwielbiają przełomowe innowacje. Są niezwykle dochodowe i cieszą się popularnością, kiedy im się to udaje, ale rzadko tak się dzieje. Przyrostowe (podobnie jak obserwujący) to prawie niegrzeczne słowo - ale w rzeczywistości dla większości firm nieustanne przyrostowe ulepszenia produktów i usług są kluczowym czynnikiem napędzającym długoterminowy wzrost zysków. Nawet dla Apple&priime;a, słynącego z przełomowych innowacji: "To właśnie ta nieustanna poprawa była w stanie pokonać naszych konkurentów i zapewnić sobie udział w rynku" - powiedział Steve Jobs na konferencji dla inwestorów kilka miesięcy przed śmiercią. W 2012 r. Główny projektant Sir Jonathan Ive, odpowiedzialny za projekty kultowych produktów Apple, takie jak iPhone i iPad, powiedział: "Nasze cele są bardzo proste - projektować i tworzyć lepsze produkty. Jeśli nie możemy stworzyć czegoś lepszego, nie zrobimy tego. "Pokonanie konkurencji poprzez" po prostu lepsze "zaspokajanie potrzeb klientów, tydzień po tygodniu i rok po roku, to świetny sposób na znalezienie klienta problemy. Dlaczego? Ponieważ zmusza Cię do ustalenia, co najważniejsze, z perspektywy klienta, która często jest inna - i bardziej przyziemna - niż zakłada firma.

Powrót

18.05.2020   Powrót

Rozważ problemy "Wielkiego Wybuchu" klienta

Innym sposobem myślenia o potrzebach klientów jest tworzenie radykalnie nowych. Słynny motyw Apple Think Different nadal obowiązuje niektórych znanych liderów marketingu. Najbardziej ekscytującą i atrakcyjną innowacją dla klientów jest transformacja "wielkiego wybuchu", która przenosi cały rynek w zupełnie nowe miejsce. Czasami te pomysły Big Bang pochodzą od klientów. Częściej klienci nie wiedzą o nich i nie oczekują. Dla wielu marketerów "wielki wybuch" może również oznaczać na nowo zdefiniowanie kategorii, w której pracują i skąd prawdopodobnie powstanie przyszłe tworzenie wartości. Dzisiaj na przykład większość klientów ma swoje samochody. W przyszłości mogą chcieć rozwiązania mobilnego, w tym samochodu na żądanie, autobusu, gdy jest to praktyczne, i nawigacji po drodze. Steve Jobs powiedział, że iPod nie istniałby, gdyby zapytał klientów, czego chcą. Pokolenie wcześniej, to samo powiedziano o Sony Walkman, który rzekomo powstał po raz pierwszy, aby współpracownik firmy mógł słuchać opery podczas lotów długodystansowych. Lody Bena i Jerry′ego nie istniałyby, gdyby Ben Cohen nie próbował niezwykle intensywnych smaków i teksturowanych przedmiotów, aby zadowolić słabe kubki smakowe swojego przyjaciela Jerry'′ego Greenfielda. Inni znani przedsiębiorcy, tacy jak Fred Smith (FedEx), Larry Page (Google) i Jerry Yang (Yahoo!), odnieśli duży sukces, wymyślając nowe kategorie produktów. Czasami nawet uznane korporacje tworzą coś, co można postrzegać jako nowe kategorie. Przykłady obejmują IBM z kompatybilnymi komputerami mainframe System / 360 i urządzeniami peryferyjnymi w 1964 r. Oraz, w mniejszej skali, P&G z systemem czyszczenia Swiffer w 1999 r. Świat potrzebuje liderów marketingu, którzy wymyślą przełom, wizję zmieniającą gamę gier lub radykalnego nowy sposób zaspokojenia podstawowych potrzeb klientów w znacznie lepszy sposób niż istniejące rozwiązania. Jakie potrzeby klientów możesz spełnić? Jak lub gdzie ludzie jedzą? Sen? Praca? Jeśli znajdziesz opłacalną wizję Wielkiego Wybuchu: świetnie. Jeśli nie, nie ma problemu: znaczna większość udanych innowacji opiera się na produktach, usługach i systemach biznesowych, które są "po prostu lepsze".

Powrót

19.05.2020   Powrót

Znajdź kluczowe potrzeby firmy; jak widzi to prezes

Zaspokojenie potrzeb firmy nie zawsze jest łatwe i wymaga ważnych decyzji: "zrób lub kup". Możesz po prostu zapytać o priorytety liderów firmy i przyjąć je jako własne (kup). Być może jednak uważasz, że liderzy Twojej firmy nie są świadomi kluczowych problemów klientów i Twoim zadaniem jest umieszczenie ich w porządku obrad (marka). Oba są rozsądnymi strategiami. Nie każdy lider marketingu może (lub powinien) zmienić cały program "góry". Można stosować obecne najwyższe priorytety firmy, pod warunkiem, że priorytety te będą dobrze służyć klientom, a zatem będą znajdować się w Strefie V. Prawdę powiedziawszy: to twoja decyzja. W każdym razie zawsze ważne jest, aby zrozumieć, co mają na myśli najwyżsi liderzy Twojej firmy. Synchronizacja ze starszymi liderami wymaga wysiłku. Różni członkowie czołówki zespołu mogą mieć bardzo różne poglądy na duże problemy (w takim przypadku wywołanie tych różnic może być naprawdę cenne - jeśli nie przerażające). Ale zrozumienie kluczowych problemów firmy jest ważną inwestycją, którą powinieneś podjąć. Być może jeden lunch z dyrektorem generalnym zapewni Ci pełny wgląd w najważniejsze problemy firmy. Ale może nie. W rzeczywistości sugerujemy rozmowę z kilkoma wyższymi przywódcami, aby dowiedzieć się, co nie pozwala im zasnąć w nocy. Jeśli byłeś już jakiś czas, te rozmowy powinny pomóc ci potwierdzić to, co wiesz. Jeśli jesteś nowy, krótkie spotkania z liderami firmy będą również świetnym sposobem na przedstawienie się. Nawiasem mówiąc, nie musisz być CMO, aby wyjść i zapytać: "Czego potrzebuje duża firma?". To uzasadnione pytanie, nawet dla stażysty ds. marketingu. Oto kilka wskazówek na spotkanie:

1. Wejdź z otwartym umysłem i punktem widzenia. Nie mów tylko "Cześć, chcę dowiedzieć się, jakie są problemy dużych firm". Ludzie mogą myśleć ,że nie masz pojęcia. Zamiast tego przyjdź ze swoim punktem widzenia, przedstawiając go jako wstępną hipotezę. Pokaż, że jesteś tam, aby się uczyć.

2. Spraw, aby spotkanie było ważne. Na samym spotkaniu pokaż z sensem ,że to pilna sprawa. Przyszedłeś porozmawiać o ważnych sprawach i chętnie Ci pomożemy.

3. Podsumuj problemy dużej firmy. Na koniec podsumuj to, co ty rozumiesz, że osoba, z którą się spotykasz, uważa dwie lub trzy najważniejsze problemy firmy, aby mogła potwierdzić lub poprawić Twoje zrozumienie.

4. Zastanów się, jak możesz zawrzeć sojusz z tym liderem. Kiedy już wiesz, który problem rozwiązać, sojusze stają się kluczowe. Prawie na pewno będziesz potrzebować ich wsparcia, więc zastanów się, jak możesz sobie pomóc.

Ludzie często pytają : jak mogę zdecydować, który duży problem rozwiązać w strefie V, jeśli mam kilka obiecujących opcji po rozmowie ze starszymi liderami? Na to pytanie nie ma srebrnej kuli, ale oto kilka kryteriów, których możesz użyć:

1. Największa wygrana - wygrana dla klientów i firmy. Rozwiąż problem, którego rozwiązanie przyniesie największe korzyści zarówno klientom, jak i firmie. Dlaczego? Ponieważ rozwiązywanie tych problemów pomoże ci zwiększyć strefę V!

2. Realizm. Wybierz problem, który wydaje się możliwy do rozwiązania przy realistycznym wysiłku.

3. Energia. Przetestuj swoje pomysły z kilkoma osobami. Wkrótce zobaczysz, które generują najwięcej energii. To może być różnica między porażką a sukcesem.

4. Czas na sukces. Wybierz coś, w którym możesz osiągnąć wymierny postęp, gdy jesteś jeszcze w pobliżu.

Powrót

20.05.2020   Powrót

Podaj swoje duże problemy ceną (użyj potężnych danych, aby to udowodnić)

"W Bogu pokładamy ufność. Wszyscy inni muszą przynieść dane ". Cytat Eda Deminga (być może apokryficzny) nie był trafniejszy dla liderów marketingu. Dlaczego dyrektorzy finansowi są tak potężni? Częściowo dlatego, że mają wiarygodne dane na temat kluczowych problemów dla firmy - koszty, przychody i zyski - ważne dla CEO kwestie. Ale czy klienci też nie są ważni? W dłuższej perspektywie dane klientów są tak samo ważne dla CEO, jak dane finansowe. Twoim zadaniem jest znaleźć te punkty danych dla Twojego dużego problemu, a następnie je udostępnić. Większość danych marketingowych (np. "Postrzeganie marki" lub "punkty oceny brutto") nie jest tak interesująca dla prezesów. Te terminy - jeśli nie są użyte we właściwym kontekście - są po prostu zbyt daleko od dolnej linii. Znajdź metryki na tyle ważne, że prezes chce je zobaczyć. Skorzystaj z tych danych, aby udowodnić swój duży problem i skonfiguruj regularny raport w celu ich monitorowania. Nie możemy wystarczająco podkreślić, jak ważne jest regularne raportowanie dla twojej wewnętrznej pozycji i wpływu. Wyobraź sobie następującą sytuację: Jesteś menedżerem marki firmy ubezpieczeniowej. Klienci uważają, że Twoja firma nie doradza im dobrze, a ankiety słabo oceniają Twoją markę. Wiele z doświadczeń klientów wynika z interakcji z zespołem sprzedaży. Ale działania zespołu sprzedażowego są w dużej mierze napędzane krótkoterminowymi prowizjami, a sprzedaż i tak nie jest raportowana. Co możesz zrobić? Oczywiście możesz wysłać pomysły i instrukcje szkoleniowe do zespołu sprzedaży, mając nadzieję, że z nich skorzystają. Powodzenia z tym. Ale co, jeśli zamiast tego śledzisz doświadczenia klientów i ich wpływ na postrzeganie marki i późniejszą sprzedaż? A następnie zasugerować, że zespół sprzedaży powinien być częściowo motywowany satysfakcją klienta, co wpływa na reputację i długoterminową sprzedaż? Być może ludzie na początku nie polubią Twojego pomysłu i mogą nawet zakwestionować ważność twoich danych o dużym problemie. Ale jeśli twoje liczby są solidne, możesz wkrótce odkryć, że szef sprzedaży zacznie próbować poprawić to, co klienci mówią o zespole sprzedaży. Nikt nie może długo ignorować dobrych danych, zwłaszcza jeśli są one szeroko udostępniane w ścisłej czołówce organizacji i łączą opinie klientów o Twojej firmie i ile kupują. Najważniejsze osoby decydujące o doświadczeniu klienta prawdopodobnie nie zgłaszają się do Ciebie. Ale konsekwentne wyświetlanie odpowiednich danych o dużym problemie może pomóc ci, jako liderowi marketingowemu, zmobilizować ludzi znacznie lepiej niż jakakolwiek inna linia raportowania dowodzenia i kontroli. Co jeśli nie możemy sobie pozwolić na odpowiednie badania, aby udowodnić nasze punkty? Co jeśli mamy świetne dane ale nasz CEO nadal ufa swemu przeczuciu? Nie ma magicznych odpowiedzi na te pytania: marketing jest zawsze sztuką tego, co możliwe. Zacznij zbierać dane, testować pomysły, wypróbować, co działa, a wraz z upływem czasu opracować najlepsze oparte na dowodach podejście do dużego problemu w swojej firmie. Oto kilka wskazówek, jak udowodnić, że masz duży problem z V-Zone przy użyciu danych… cdn.

Powrót

21.05.2020   Powrót

1. Nadaj swojemu numerowi V-Zone numer bezwzględny (metkę z ceną). Bez względu na to, jaki problem wybierzesz, podaj szacunkową wartość, najlepiej w kategoriach pieniężnych. Jeśli Twoim największym problemem jest na przykład utrzymanie dodatkowych dwóch procent klientów rocznie, ile to może być warte? Jeśli chcesz zdobyć więcej starszych klientów na swoim rynku, jaki jest roczny potencjał przychodów lub zysków? Niektóre z tych szacunków będą trudne do obliczenia. Współpracuj ze swoim zespołem finansowym lub innymi ekspertami, aby uzyskać przynajmniej numer boiska.

2. W miarę możliwości w raportach łącz problemy klientów z problemami firmy. Na przykład CMO sprzedawcy detalicznego pokazuje, w jaki sposób zadowolenie klienta (kwestia klienta) napędza udział portfela (ile ludzie wydają z tym sprzedawcą jako procent ich całkowitych wydatków na rynku, kwestia firmy). Szef marketingu banku śledzi transakcje z klientami (kwestia firmy) i łączy je z preferencjami marki (kwestia klienta). Menedżer ds. Sprzedaży i marketingu średniej wielkości firmy świadczącej usługi przemysłowe pokazuje, w jaki sposób doradztwo dla klientów (jak prawdopodobne, że klienci będą polecać innym, aby kupowali lub nie kupowali od firmy), napędza długoterminową sprzedaż (problem firmy). 3. Utrzymuj raportowanie (bardzo) proste. Lepiej mieć dwie silne liczby niż dziesięć słabych (i tak nikt ich nie przeczyta). Pamiętaj: jeśli masz dane o dużym problemie, oczy najlepszego zespołu będą zwrócone na Ciebie.

Czy możesz podać swojemu dużemu klientowi numer za pomocą prostych danych? Wierzymy, że możesz. Na przykład wynik Net Promoter Score (NPS) polega na zadaniu klientom tylko jednego prostego pytania: na ile prawdopodobne jest, że poleciłbyś tę firmę lub markę znajomemu lub współpracownikowi? Odpowiedzi zawierają prostą walutę, którą wszyscy rozumieją, którą można wykorzystać we wszystkich punktach kontaktu z klientem (np. W call center, sklepach) i jednostkach firmy. Jeden lider marketingu zainstalował nawet ekrany na żywo w biurze, aby wyświetlać opinie klientów ze sklepów, centrów telefonicznych i stron internetowych. Firma stale uczy się o długoterminowych problemach z klientami i może szybko reagować, jeśli pojawią się problemy krótkoterminowe. Narzędzia takie jak NPS nieuchronnie upraszczają rzeczywistość, więc niektórzy marketerzy - a zwłaszcza badacze rynku - odrzucają je z przyczyn technicznych. Ale to nie ma sensu. Twoim celem jest sprawienie, aby ludzie koncentrowali się na dochodowym zaspokajaniu potrzeb klientów lepiej niż konkurencja, zaczynając od ograniczenia czynników niezadowolenia klientów. Naprawdę proste narzędzia, takie jak NPS (po bardziej wyrafinowanych badaniach) mogą ci w tym pomóc.

Powrót

22.05.2020   Powrót

Nie proś o promocję. Poproś o kierowanie zespołem ds. rozwiązywania dużych problemów

Po zidentyfikowaniu dużego problemu dla klientów i dyrektora generalnego w strefie VZone musisz uzasadnić sposób rozwiązania problemu, aby starsi liderzy powierzyli Ci kierowanie realizacją planu. Pytanie o kierowanie rozwiązaniem dużego problemu jest dokładnie tym, co zrobiła Sonya, nowy menedżer ds. marketingu w amerykańskiej firmie oferującej usługi szerokopasmowe. Pierwsze tygodnie pracy w firmie wyjaśniły: marketing nie był szczęśliwym miejscem. Kiedy zapytała swój zespół o życie w firmie, jeden menedżer marki powiedział: "Nikt nie bierze marketingu na poważnie". Inny narzekał: "Wszystko, co robią, to cięcie naszego budżetu". Dział marketingu pracował w odizolowanym silosie. Aby marketing znów był odpowiedni, Sonya wiedziała, że musi zmusić swój zespół do skoncentrowania się na dużym problemie i musiała przejąć inicjatywę. Ale jaki był problem? W tamtych czasach każda marka na szybko rozwijającym się rynku wydawała się mieć tylko jeden cel: pozyskiwanie nowych klientów dzięki umowom. Wszędzie sklepy były pełne atrakcyjnych ofert kontraktów szerokopasmowych. Ale Sonya wkrótce odkryła, że kupujący nie znoszą martwić się o "najlepszą ofertę". Wielu chciało po prostu dobrego (po prostu lepszego) kontraktu, który mogliby wtedy wyrzucić z głowy i nie myśleć o tym. Sonya dowiedziała się również, że firma wydała ogromne kwoty na pozyskanie nowych klientów, ale niewiele robiła, aby utrzymać tych, którzy mieli zyski. Ta praktyka wykopała jej dziurę, zwłaszcza, że rynek dojrzał, a liczba nowych użytkowników łączy szerokopasmowych zwalniała, a dyrektor generalny denerwował się długoterminową rentownością. Sonya doszła do wniosku, że firma musiała zmienić cały model klienta z przejęcia opartego na liczbach na bardziej selektywne przejęcie i utrzymanie wiodącej pozycji na rynku. Zrobiła kilka scenariuszy w oparciu o swój proponowany nowy model, a nawet konserwatywne pokazały, że firma mogłaby zaoszczędzić 2,5 miliona USD co miesiąc, gdyby lepiej zatrzymała klientów. Oczywiście droga przed Sonyą nie była gładka. Zmiana sposobu pozyskiwania i utrzymywania klientów przez firmę wpłynie na wiele działów spoza marketingu, takich jak operacje i sprzedaż. Stawiła czoła żywym argumentom o tym, jak marketing się nie udaje, i spotkała liderów, którzy chcieli przenieść odpowiedzialność za niewydolne przedsiębiorstwo na wszystkich innych. Na przykład na jednym spotkaniu operacyjnym Sonya wrzuciła benzynę do ognia, mówiąc wszystkim, w jaki sposób firma popełniła błąd (nie zdając sobie sprawy z tego, w jakim stopniu jej wiadomość postawiła ludzi na miejscu). Im dłużej rozmawiała z członkami zarządu, tym większe było zainteresowanie jej śmiałym planem. Przełom nastąpił na spotkaniu zarządu pod koniec roku. Sonya dopracowała swoją strategię w oparciu o wkład współpracowników. Wzięła głęboki oddech, przedstawiła swój plan, a na koniec powiedziała: "Cieszę się, że mogę zrobić krok naprzód i poprowadzić to przejście". Spotkanie poszło dobrze. Pod koniec prezentacji CEO wstał i powiedział: "W pełni nas przekonałeś. Chcę, żebyś zmieniła naszą strategię dla klientów. " W ciągu dwóch lat firma zmieniła cały model marketingowy. Odzyskane marże zysku. Ponieważ dotychczasowi klienci czuli się lepiej traktowani, rosło również zadowolenie klientów. Sonya nie tylko dostała promocję. Kierowała zespołem zajmującym się rozwiązywaniem problemów, który rozszerzył Strefę V. Prośba o poprowadzenie zespołu zajmującego się dużym problemem jest skutecznym sposobem na podniesienie organizacji przez liderów marketingu. Wielu odnoszących sukcesy marketerów poczyniło znaczące kroki w karierze, prosząc o rozwiązanie dużego problemu. Jedna wspólna organizacja rynku firmy z branży dóbr konsumpcyjnych jest kolejnym przykładem tego, w jaki sposób rozwiązanie dużego problemu stwarza platformę do przyspieszenia. Kiedy dołączyła jako menedżer marki, firma nie miała żadnej wspólnej organizacji rynku. Po przeprowadzeniu pierwszych dużych projektów, w których mogła się wykazać, zaczęła rozwijać wizję tego, jak powinien wyglądać przyszły marketing w firmie. Rynek się zmieniał, a marketing cyfrowy był ogromną szansą. Miała wizję tego, jak firma powinna obsługiwać konsumentów w przyszłości. Ale była również przekonana, że tylko prawdziwa CMO może sterować wymaganą transformacją cyfrową. Opracowała swój plan i przedstawiła go na posiedzeniu zarządu wraz z propozycją zostania WOR. Zarząd zgodził się. Ta nowo promowana CMO również bardzo mądrze wyraziła swoje ambicje zawodowe. Zidentyfikowała duży problem w Strefie V ("cyfrową obsługę klientów"), opracowała plan rozwiązania tego problemu i zaoferowała kierowanie realizacją tego planu. To podejście oparte na wielkich problemach położyło podwaliny pod jej karierę jako wysoce uznana CMO. Marketerzy często przyznają, że nie chcą prosić o kolejną promocję. Jednak nasze badania sugerują, że aktywne realizowanie aspiracji zawodowych we właściwy sposób pomaga w osiągnięciu sukcesu zawodowego. Nie proś tylko o promocję. Zamiast tego opracuj przemyślany plan rozszerzenia Strefy V, a następnie zaoferuj kierowanie wdrożeniem. Jako lider marketingu upewnij się, że rozwiązujesz tylko duże problemy w Strefie V. W razie wątpliwości postępuj zgodnie z radą Jill McDonald, byłej CMO, która została dyrektorem naczelnym detalicznego sklepu samochodowego Halfords: "Zawsze powracaj do podstawowych zasad prowadzenia działalności - jak zarabiasz; co twoi klienci myślą o tobie? "

Powrót

23.05.2020   Powrót

Wycieczka: wiodąca wielka kwestia cyfrowa

Dla większości prezesów dzisiaj strategia cyfrowa jest dużym problemem. Liderzy marketingu mogą odgrywać znaczącą rolę w pomaganiu swoim firmom w kształtowaniu strategii cyfrowej, a ostatecznie pomagają lepiej obsługiwać klientów. Ale najczęstszym uczuciem, jakie "marketing" wywołuje u marketerów, jest strach. Lęk przed niewystarczającą wiedzą. Strach przed utratą kluczowego trendu. Strach przed pojawieniem się za zakrętem. Jedna z CMO powiedziała nam: "Cyfrowe doprowadza mnie do szału. Wszystkie te cholerne nowe narzędzia, których powinienem się nauczyć. Każdego dnia jest ich dziesięć. Mój CTO właśnie kupił nowe oprogramowanie do eksploracji danych i muszę wymyślić sposób, w jaki sposób moglibyśmy go wykorzystać do wydobywania większej wartości z danych naszych klientów. To się nigdy nie kończy." Kształtowanie strategii cyfrowej jest złożone - ale wykonalne. Niestety wielu marketerów myli strategię cyfrową ("w jaki sposób technologia cyfrowa może pomóc nam rozszerzyć Strefę V?") Z taktyką ("jakich narzędzi cyfrowych powinniśmy użyć?"). To tak, jakby wybrać kolor samochodu, zanim w ogóle będziesz wiedział, że potrzebujesz samochodu. Zbliżanie strategii i taktyk - bez ich mylenia - jest kluczowym czynnikiem, który każdy lider marketingu musi rozciągnąć. Na przykład młody marketer może "powiększyć" kluczowe narzędzia i techniki cyfrowe. Ale kiedy zarządzasz zespołem, nie przejmuj się całą funkcją marketingową - prawdopodobnie nie możesz pozostać w trybie stałego zbliżania i nauczyć się wszystkich nowych taktyk cyfrowych. Nigdy tego nie pogorszysz - stracisz szansę, aby pomóc swojej firmie w czymś jeszcze bardziej krytycznym: zdefiniowaniu cyfrowej strategii klienta. Jako lider marketingu musisz najpierw "oddalić" i ukształtować strategiczny program dla klientów cyfrowych. Oznacza to odpowiedź na jedno duże pytanie: W jaki sposób technologia cyfrowa może pomóc zwiększyć Strefę V: zaspokojenie potrzeb klientów i potrzeb firmy? Dopiero wtedy powinieneś przybliżyć konkretną kombinację narzędzi taktycznych, aby zrealizować strategię. Pomniejszanie, a następnie powiększanie (a może znowu i tak dalej) to sposób, w jaki najlepsi marketerzy zapewniają, że "cyfrowy" tworzy wartość. Jeśli czujesz, że nie jesteś na topie cyfrowej, nie jesteś sam: być może nikt nie jest z kilku czysto cyfrowych firm. Ale poniższe kroki powinny pomóc Ci wyprzedzić krzywą strategii cyfrowej, niezależnie od poziomu stażu pracy.

Zoom Out

Zanim spojrzysz na określone narzędzia cyfrowe, cofnij się i zadaj sobie pytanie:

1. W jaki sposób technologia cyfrowa mogłaby pomóc w zaspokojeniu rzeczywistej (znanej lub ukrytej) potrzeby klienta (np. szybsze, tańsze, bardziej dostosowane lub wygodniejsze dostarczenie produktu do klienta)? W jaki sposób technologia cyfrowa może pomóc nam ulepszyć jakość samego produktu lub usługi lub jakikolwiek inny aspekt doświadczenie klienta?

2. W jaki sposób cyfrowa pomoc może zaspokoić rzeczywiste potrzeby firmy (np. wynalezienie, wytwarzanie, dystrybucja lub sprzedaż produktów lepiej, szybciej, wydajniej lub bardziej dochodowo)?

3. Jak cyfrowo powiększyć Strefę V (nakładanie się klientów potrzeby i potrzeby firmy)?

4. Jaka powinna być cyfrowa strategia klienta w Twojej firmie, oparta na krokach 1-3? Połącz siły ze swoim CTO, CFO lub COO i być może wybraną grupą zewnętrznych partnerów, aby ukształtować tę strategię. W tych debatach wkrótce zobaczysz, którzy partnerzy zewnętrzni chcą po prostu sprzedać ci rzeczy (być może większość), a którzy mogą naprawdę pomóc w opracowaniu strategii. Poproś dwóch lub trzech zewnętrznych doradców o wykonanie cyfrowej diagnozy. Rozwiń pogląd na temat terminów, kosztów i wykonalności. Z naszego doświadczenia wynika, że cały proces może potrwać od trzech do sześciu miesięcy. Być może po przeprowadzonej analizie odkryjesz, że największe dźwignie wzrostu i zysku dla technologii cyfrowych to wiedza klientów na temat innowacji, szybkość produkcji, a nawet - tak, możliwe - reklama i promocja.

5. Kształtuj cyfrową debatę na temat strategii klienta. Jak się dowiesz w tej książce, "świetna odpowiedź" nie oznacza, że ludzie będą cię automatycznie śledzić. Wdrożenie strategii cyfrowej prawie na pewno zaangażuje wiele osób spoza marketingu. Musisz omówić swoje propozycje ze wszystkimi kluczowymi interesariuszami, najlepiej angażując je w tworzenie strategii. Zaplanuj kolejne trzy do sześciu miesięcy chodzenia po korytarzach, zanim uzyskasz prawdziwą przyczepność. Dobrą wiadomością jest to, że masz teraz wyraźną cyfrową perspektywę, która Cię wyróżni.

Zoom In

Strategia jest kluczowa, ale musisz także zrozumieć - z wystarczającą głębią - najważniejsze taktyczne narzędzia cyfrowe dla Twojej strategii. Ponieważ masz teraz perspektywę strategiczną, powinieneś być w stanie wyeliminować większość ciągłego strumienia narzędzi cyfrowych, które pojawiają się na twojej drodze i skoncentrować się na bardziej wykonalnym i użytecznym zadaniu polegającym na zagłębieniu się w kilka. Oto jak:

1. Wybierz tylko kilka (dwóch lub trzech) cyfrowych narzędzi lub taktyk zgodnie ze strategią wdrożenia. Zaimplementuj je bezpośrednio lub pilotuj. Zdobądź trochę wiedzy na temat ulicy. Przez chwilę sam korzystaj z kluczowych instrumentów, trenuj, brudzą sobie ręce. Nawet jeśli jesteś CMO. Powiększanie przyda się, gdy będziesz musiał podejmować większe decyzje dotyczące tych narzędzi, ponieważ już tam byłeś. Korzystanie z większości tych narzędzi nie jest nauką rakietową, a wejście w dwa lub trzy z nich jest całkowicie wykonalne, jeśli poświęcisz na to trochę czasu. Najważniejsze w powiększaniu jest bycie bardzo, bardzo selektywnym.

2. Ukończ resztę. Aby cyfrowa praca działała, musisz postawić na kilka koni. Jeśli Twoja cyfrowa mapa drogowa zawiera dwadzieścia pięć instrumentów i narzędzi, prawdopodobnie nic nie zrobisz dobrze. Wybierz dwa lub trzy najbardziej krytyczne. Porzuć resztę i odłóż na bok tylko kilka innych możesz odwiedzić ponownie.

3. Zdecyduj, co zlecić na zewnątrz. Jeśli nie możesz jeszcze udowodnić wpływu instrumentu cyfrowego, postaraj się, aby ktoś z zewnątrz uruchomił go dla Ciebie na zasadzie próbnej, przejrzyj wyniki, a następnie zdecyduj. Wiele osób będzie próbowało sprzedać ci narzędzia. Lepszą strategią jest, aby ktoś uruchomił to narzędzie przez chwilę, a kiedy będziesz przekonany, kup go.

4. Pokaż liczby. Jeśli instrument cyfrowy naprawdę działa, powinieneś mieć liczby (zysk, przychód). Jeśli nie możesz uzyskać co najmniej liczb pędzla, prawdopodobnie żartujesz sobie ze skuteczności tego narzędzia. Większość cyfrowych narzędzi marketingowych nie polega na budowaniu długoterminowej marki, ale na relatywnie szybkich, szczegółowych, mierzalnych reakcjach klientów i innych krótkoterminowych, wymiernych wynikach.

5. Pilotuj jeden instrument całkowicie "poza planem". Właśnie powiedzieliśmy, że strategia określa, które narzędzia taktyczne wybierzesz. Teraz porada przeciwna: przetestuj jedno narzędzie, które może być zupełnie nie na miejscu, ale które Cię interesuje. W szybko zmieniającym się świecie cyfrowym nie można przewidzieć wszystkiego. Można grać z jednym nowym instrumentem z boku, zobaczyć jego wyniki, a jeśli są zachęcające, pomniejsz i dostosuj strategię. Ponieważ skupiasz się teraz na całości, możesz pozwolić sobie na odrobinę rozproszenia. Plotka głosi, że w ten sposób Google opracował niektóre z najbardziej dochodowych innowacji.

Zoom in i Zoom out pomoże Ci ukształtować strategię ważnego klienta cyfrowego - i opanuj kluczowe taktyki marketingu cyfrowego. Twoja strategiczna perspektywa w połączeniu z wiedzą na temat narzędzi z pierwszej ręki, nawet na najwyższym poziomie w Twojej firmie, pomoże ci kształtować cyfrową debatę. I to - wiemy - jest to, czego większość prezesów oczekuje od swoich marketerów.

Krytyczne pytania, na które musisz odpowiedzieć

Aby zająć miejsce przy najwyższym stole i zmobilizować swojego szefa do agendy klienta, musisz rozwiązać duży problem, który zwiększa nakładanie się potrzeb klientów i potrzeb firmy. Rozwiązanie dużego problemu leży u podstaw Twojego dążenia do rozszerzenia Strefy V.

•  Jakie są najważniejsze potrzeby Twoich klientów?

•  Jakie są najwyższe potrzeby starszych liderów Twojej firmy?

•  Jak możesz udowodnić, że duży problem jest duży, używając metki opartej na wiarygodnych danych?

•  Jak możesz poprosić o podjęcie wysiłku, aby rozwiązać wielki problem?

•  Czy powiększasz i pomniejszasz wystarczająco, aby poprowadzić debatę na temat strategii cyfrowej w Twojej firmie?

Powrót

24.05.2020   Powrót

PRACA # 2

Dostarcz zwroty, bez względu na wszystko

Twoje główne pytanie: czy jestem kosztem czy przychodem?

Jako lider marketingu musisz stale udowadniać, że marketing przynosi zwroty finansowe. Dlaczego? Jeśli organizacja wie, że Twoja praca przynosi zwrot, decydenci przekażą ci dodatkowe pieniądze na ważne projekty marketingowe. Aby lepiej zrozumieć, o czym mówimy, spójrzmy na pracę byłego CMO Forda, Jima Farleya. Wkrótce po tym, jak Jim odszedł z Lexusa, aby dołączyć do firmy w 2007 roku, Ford, podobnie jak większość amerykańskich producentów samochodów, został dotknięty kryzysem finansowym. Już spowolnił sprzedaż, a w 2008 r. Ford odnotował znaczne straty. Jim wiedział, że preferencje marki mają duży wpływ na zakupy, a wizerunek Forda jest w strzępach. Uważał, że najlepszym sposobem na odzyskanie udziału w rynku jest odbudowa niegdyś świętej marki organizacji. Takie postępowanie wymagałoby jednak czasu i pieniędzy. Jak możesz sobie wyobrazić, wielu liderów Forda było sceptycznych. Gotówka była napięta, a menedżerowie firmy niechętnie wydawali na marketing, co, jak twierdzili, przyniosło niepewne wyniki. Jim stanął przed poważnym wyzwaniem: udowodnieniem, że marketing działa. Jim wraz z kolegami z działów finansów i innych działów stworzył model, który pokazał, w jaki sposób preferencje marki napędzają sprzedaż. Model nie był idealny, ale był wystarczająco dobry, aby pokazać powiązania między inwestycjami marketingowymi, preferencjami marki i sprzedażą. Jim następnie zwiedził świat. Usiadł z menedżerami każdego z głównych rynków i podzielił się modelem. Ponieważ model został opracowany przy udziale finansów, ludzie ogólnie ufali liczbom. Ale oczywiście w modelu wykorzystano również szacunki, które otworzyły pole do debaty. Jim poświęcił czas na wysłuchanie wszystkich obaw. Nie wstydził się dyskusji i ostatecznie udało mu się przekonać liderów Forda do efektów marketingu. Dyrektor generalny jednego z międzynarodowych biur Forda powiedział : "Jim był pasjonatem, ale także poważny. Nie wyjdzie z pokoju, dopóki nie rozwiąże wszystkich naszych problemów ". Po raz pierwszy szeroka gama liderów Forda zrozumiała, w jaki sposób marketing pomaga zwiększyć sprzedaż. Z czasem menedżerowie zgodzili się ponownie zainwestować w budowanie preferencji marki i inne działania marketingowe. Był to początek niezwykłego ożywienia, które sprawiło, że Ford znów stał się preferowanym wyborem dla wielu kupujących. Dostarczanie i potwierdzanie zwrotów z marketingu jest niezbędne, jeśli chcesz zmobilizować starszych liderów do finansowania ważnych działań. "Jako lider marketingu muszę zaakceptować ciężar dowodu, że nasze działania tworzą wartość dla firmy" - powiedział Benjamin Karsch, dyrektor ds. marketingu w firmie kosmetycznej Revlon, gdy zapytano go o znaczenie orientacji powrotnej. Kluczowe zdanie w cytacie Benjamina: "ciężar dowodu". Zwroty były głównym czynnikiem wpływającym na marketingowy wpływ firmy (12 procent), a także przyczyniły się, na marginesie, do sukcesu zawodowego (3 procent). Wyniki mają sens: kiedy dobrze wydajesz pieniądze, aby przyciągnąć zyskownych klientów, firma rozwija się. A kiedy generujesz widoczne zwroty, bardziej prawdopodobne jest, że zdobędziesz więcej funduszy, co z kolei zapewni jeszcze większe przychody i zysk. To dość proste równanie. Marketerzy walczą z orientacją na zwrot. Tylko dwie trzecie (67 procent) liderów marketingu stwierdziło, że mają silną orientację na zwrot. Większość liderów firmy powiedziałaby, że to przecenienie: na przykład ponad 50 procent kadry kierowniczej pakietu C w niedawnym badaniu nie sądziło, że wydatki marketingowe firmy w znaczący sposób zwiększają nawet najwyższe przychody, nie wspominając o zyskach. Innymi słowy: Twój CEO może nie ufać, że dobrze wydajesz pieniądze. Mówienie, że marketerzy nie wydają dobrze pieniędzy, jest częściowo niesprawiedliwe. Na przykład wpływ marketingu na przychody może być trudny do zmierzenia, zwłaszcza w przypadku inwestycji w długoterminowe budowanie marki. Ale wielu marketerów może wykonać znacznie lepszą pracę, pokazując, w jaki sposób ich praca napędza przychody i zyski. Obejmuje to pomiar efektów podatkowych, które są łatwe do oszacowania, i wyjaśnienie tych, które są trudniejsze. Jeśli spojrzysz z perspektywy szefa, od razu zobaczysz, dlaczego udowodnienie swoich zysków jest tak ważne. W skrócie, dyrektorzy generalni zajmują się strategią (gdzie ma być firma), organizacją (ludzie, umiejętności itp.), przychodami (obecna i przyszła najwyższa linia) oraz kosztami (innymi wyznacznikami dolnej linii). Co się stanie, jeśli szef nie skojarzy Cię z przychodami? Cóż, w takim przypadku jesteś po prostu kosztem - i, jak mówi Andy Duncan, dyrektor generalny operatora loterii Camelot, "Marketing można… postrzegać raczej jako koszt niż inwestycję, co zmniejsza się, gdy firmy stają w trudnych czasach . "

Powrót

25.05.2020   Powrót

The Revenue Camp

Wejdź do obozu dochodowego. To właśnie robią liderzy marketingu odnoszący największe sukcesy w głowach liderów firm, a także w rzeczywistości. Zapewnianie przychodów i zwrotów to coś więcej niż prowadzenie świetnych kampanii. Na kilku nadchodzących stronach podzielimy się sprawdzonymi pomysłami, w jaki sposób możesz dostać się do obozu przychodów. Przykłady obejmą sposób na zwiększenie przejrzystości pracy, oszacowanie zysków, wybór odpowiednich instrumentów marketingowych i zachowanie się jako inwestor. Nie wszystkie z tych pomysłów mogą pasować do Twojej indywidualnej sytuacji. Możesz wybrać te, które przyniosą Ci największe korzyści. Przyjrzyjmy się bliżej niektórym z tych pomysłów.

Dostosuj sposób działania marketingu

"Naszym zadaniem jest pomaganie liderom firm w zrozumieniu tego, co robimy jako marketerzy" - mówi Anna Bateson, dyrektor ds. Globalnego marketingu konsumenckiego w YouTube. Jej słowa nie mogą być prawdziwsze. Marketerzy często zakładają, że wszyscy wiedzą, jak działa marketing. Ale większość ludzi nie; przynajmniej nie w sensowny sposób. Dlatego Twoim zadaniem jest upewnienie się, że ludzie rozumieją, co robi marketing i jak napędza biznes. Wielu liderów marketingu, takich jak Jim Farley, bardzo skorzystało z wyjaśnienia organizacji, w jaki sposób marketing działa z prostym modelem. Słowo kluczowe jest proste. Model marketingowy, który wszyscy rozumieją, jest wart dziesięć razy więcej (w tym celu) niż złożony, którego nikt nie dostanie. Jako wyrafinowany marketer, proponowane przez nas uproszczenie może powodować krwawienie twojego serca. Nasza rada: pokonaj to. Jednym z przykładów prostego modelu jest lejek marketingowy. Korzystanie z niego pozwala powiedzieć: "Tylko 20 procent ludzi woli naszą markę. Musimy zwiększyć preferencje marki, ponieważ 40 procent wszystkich, którzy wolą nas, kupuje nas ". Pokazując, w jaki sposób, w oczach innych, koncepcje marketingowe, takie jak preferencje, mają duży wpływ na sprzedaż, znacznie zwiększysz zrozumienie twojej pracy przez kierownictwo i jak marketing pomaga biznesowi. Na przykład Sholto Douglas-Home, CMO międzynarodowej firmy rekrutacyjnej Hays, z powodzeniem stosuje trzyczęściowy model marketingowy świadomości, akwizycji i zaangażowania, aby pomóc liderom firm w decydowaniu o priorytetach inwestycyjnych. Rada Sholto dla liderów marketingu: "Aby zaangażować kierownictwo wyższego szczebla w marketing, używaj jasnego języka biznesowego". Upewnij się, że budujesz te modele marketingowe wraz z osobami spoza marketingu (szczególnie ludźmi z branży finansowej i sprzedaży), aby zapewnić ważność modeli, wiarygodność i osoby wspierające. Gdy masz już uzgodniony model, udostępnij go szeroko. Nie wahaj się komentować lub debatować. Za każdym razem, gdy proponujemy takie modele, otrzymujemy wiele zwrotów od marketerów (nigdy od dyrektorów finansowych): "niezbyt dobry obraz rzeczywistości"; "Bezużyteczne w epoce cyfrowej"; "Zbyt proste" (by wymienić tylko najładniejsze). Słyszymy cię intelektualnie. Tego rodzaju analizy upraszczają rzeczywistość i nigdy nie będą idealne. Ale wszyscy to rozumieją. Byłoby wspaniale, gdybyś mógł znaleźć ładny, złożony i dokładny model, który wszyscy nadal rozumieją. Spróbuj (i prześlij nam kopię). Ale twoja stronniczość powinna polegać na prostocie. Możesz być zaskoczony, jak potężny tak prosty model może być podstawą do dyskusji z innymi działami. Ford, Hays, Anheuser-Busch InBev i wielu innych używają uproszczonych modeli do komunikacji wewnętrznej. Ty też możesz to zrobić.

Powrót

26.05.2020   Powrót

Otwórz książki

"Drogi Jamesie, Przepraszam, że nie mogłem się z tobą skontaktować osobiście. W ciągu ostatnich dwóch miesięcy porównaliśmy nasze koszty reklamy. Jako część przychodów nasza firma wydaje prawie dwa razy więcej na reklamę niż nasz największy konkurent. To niedopuszczalne. Postanowiłem zmniejszyć tegoroczny budżet reklamowy o 35 procent, a w przyszłym roku o kolejne 10 procent. Jestem pewien, że zrozumiesz naszą potrzebę zarządzania kosztami. To dla nas trudny rok ". Zamykając wiadomość e-mail od dyrektora finansowego, dyrektor marketingu James poczuł, jak rośnie w nim gorąc. "Liczykrupa! Nawet mnie nie zapytał! " James, szef marketingu amerykańskiej marki sportowej, przywołał niekończące się debaty budżetowe z finansami. Był zmęczony koniecznością omawiania funduszy marketingowych za każdym razem, gdy firma miała zły miesiąc. Ale tym razem wpadł na pomysł: "Jeśli nie możesz ich pokonać, dołącz do nich". Następnego dnia James wykonał najodważniejszy ruch w swojej karierze. Spotkał się z dyrektorem finansowym i zaproponował utworzenie wspólnego zespołu w celu oceny skuteczności wszystkich działań marketingowych. Otwarta książka. Bez chowania się. Dyrektor finansowy był zaskoczony i po pewnym wahaniu zgodził się. Projekt ostatecznie zmienił wszystko. Wspólny zespół ds. Marketingu i finansów stwierdził, że większość kampanii przyniosła przyzwoity zwrot. Możliwości przesunięcia zasobów były pewne (chociaż niektórych wysoce dochodowych działań, takich jak optymalizacja wyszukiwarek, nie można było znacznie zwiększyć). Inne działania przyniosły znaczącą naukę i dlatego były przydatne. Ale niektóre inne, w tym dwa głośne sponsoringi, nie przyniosły ani zysków, ani nauki. Zespół postanowił ich całkowicie zatrzymać. Następnie wspólnie opracowali sposób najlepszego pomiaru i zgłoszenia sukcesu marketingowego. "Na początku proces był bolesny", powiedział nam James, ale powiedział, że otwarcie książek sprawiło, że marketing stał się bardziej odpowiedni i wpływowy. Niektóre cięcia budżetowe zostały cofnięte. Co ważniejsze, ludzie w organizacji w końcu zrozumieli, w jaki sposób marketing doprowadził do wyniku. Szefowa klienta Abigail Coomber z British Airways mówi: "CMO muszą pokazywać ROI każdego grosz wydanego na marketing i sposób, w jaki przynosi on wyniki finansowe". Ona, podobnie jak wielu wiodących sprzedawców, zgadza się, że otwieranie książek jest jedną z najpotężniejszych rzeczy, które możesz zrobić, aby udowodnić zwrot. Nie brakuje narzędzi i książek o tym, jak mierzyć zwroty z marketingu. To jest książka lidera, więc nie będziemy rozmawiać o pomiarze per se. Ale ponieważ wielu marketerów ma problemy z zainstalowaniem rozsądnego systemu pomiaru zwrotu (i narzeka na to większość prezesów), podzielmy się tym, co zrobili niektórzy z naszych klientów:

1. Zmierz, co jest duże. Mierzenie zwrotu z niektórych mniejszych przedmiotów może kosztować więcej niż jest warte. Spójrz na swój ogólny budżet. Zidentyfikuj duże i krytyczne przedmioty. Najpierw skoncentruj się na pomiarze.

2. Zaangażuj się w finansowanie. Współpracuj ze swoimi ekspertami z zespołu finansowego, aby wspólnie zdefiniować i uzgodnić, w jaki sposób chcesz mierzyć zwroty. Przekonasz się, że większość specjalistów od finansów bardzo dobrze rozumie, że nie wszystko można lub należy zmierzyć. Ale wspólne rozwiązywanie problemów znacznie zwiększy wiarygodność twoich liczb. :

3. Podejmij podejście 80/20. W pomiarach marketingowych nie chodzi o to, by każdy grosz był odpowiedni. Niektóre działania, takie jak na przykład PR marki, są dość trudne do oceny (lub opierają się na wielu założeniach). Niektóre osoby stosują wyrafinowane modele ekonometryczne wraz z większą liczbą miar behawioralnych, biorąc pod uwagę krótko- i długoterminowe efekty oraz miary zmian siły marki. Inni radzą sobie bardzo dobrze z prostym kwartalnym arkuszem kalkulacyjnym, który zawiera wydatki na marketing i sprzedaż. Jeśli nie masz pewności, poproś trzy agencje lub ekspertów, aby przedstawili, w jaki sposób skonfigurują system pomiaru marketingowego. Zdobądź prosty do pracy w pierwszej kolejności i rozbuduj go później. :

4. Często pokazuj swoje zwroty. Może się to wydawać przerażające, ale dzielenie się szacowanymi zyskami marketingowymi z najwyższym kierownictwem jest jednym z najlepszych sposobów budowania wiarygodności jako lidera. Co najważniejsze, dzielenie się zwrotami obejmuje dzielenie się niepowodzeniami. :

Z naszego doświadczenia wynika, że liderzy marketingu, którzy otwierają książki, otrzymują większe wsparcie dla inwestycji marketingowych

Powrót

27.05.2020   Powrót

Zaangażuj się w najpotężniejsze instrumenty marketingowe

Daniel, CMO, miał problem: nie zwracał uwagi szefa. Regionalny szef marketingu dużej firmy zajmującej się elektroniką użytkową, często znajdował się na ostatnim miejscu w programie szefa. Daniel nie jest sam. Miliony marketerów walczą o uwagę. Być może firma nie uważa ich pracy za krytyczną. Dowody na to, czy wpływ marketingu rośnie czy maleje, są mieszane, ale każdy marketer chciałby, aby był większy. W ostatnim badaniu przeprowadzonym przez University of Mannheim, najwyższe kierownictwo oceniło ceny, rozwój produktów i strategii jako najważniejsze funkcje biznesowe. Niestety marketerzy nie byli w to zbyt zaangażowani. Tylko 32 procent starszych sprzedawców twierdziło, że ma udział w cenach, 39 procent w strategii i 56 procent w rozwoju produktów. Bardziej skłonni byli być zaangażowani w działania takie jak komunikacja (77 procent), uważane przez menedżerów Mannheim za mniej ważne. To może być niesprawiedliwe (i nieprawidłowe). Ale postrzeganie jest rzeczywistością. Jeśli ludzie uważają, że twoja praca nie jest ważna, nie będziesz postrzegany jako ważny. "Zanim Daniel (CMO elektroniki użytkowej) został klientem, zapytano go:" Czym się zajmujesz? "Odpowiedział:" Dbam o naszą markę i komunikację marki. "Nawet jako szef marketingu Daniel miał trzymać się z daleka od cen, produktów, dystrybucji i strategii wielkich zysków. A wielu starszych kolegów opisało go jako "lekkiego". Nic dziwnego, że nie zwrócono na niego uwagi ". W ramach sześciomiesięcznego programu Daniel wykonał trzy kroki, aby upewnić się, że zaczął wpływać na najpotężniejsze instrumenty marketingowe:

• Krok 1. Znajdź największe dźwignie wzrostu firmy. Jeśli pomożesz firmie rozwijać się z zyskiem, przejdziesz do gry. Daniel to zrozumiał ,że dystrybucja była poważnym wąskim gardłem. Problemem było po prostu więcej sklepów. Innym dużym problemem były ceny. Firma prawie codziennie korygowała ceny, aby sterować sprzedażą produktów na trudnym rynku. Ale proces ten nie był skomplikowany, a zbyt duże obniżenie cen natychmiast trafiło w sedno.

• Krok 2. Rzuć największy kamień. Kiedy poznasz duże dźwignie wzrostu, idź tam, gdzie możesz zrobić największą różnicę. W przypadku Daniela szef sprzedaży właśnie zatrudnił dwóch specjalistów ds. cen. W tym momencie nie miało sensu aby Daniel zajmował się cenami. Dystrybucja była większą szansą. Daniel znał krajobraz sprzedaży detalicznej i już miał pomysły, jak wprowadzić produkty do większej liczby sklepów. Dystrybucja była właściwą drogą.

• Krok 3. Zacznij od małego, myśl o dużym. Jako lider marketingu, kiedy angażujesz się w nową dziedzinę, stawiaj małe kroki, ale miej na uwadze cel: długoterminowy zyskowny wzrost. Daniel wiedział, że nie może po prostu wskoczyć do dystrybucji. Zamiast tego odrobił pracę domową. Najpierw zebrał informacje o dystrybucji firmy. Odkrył, że dane są niejednolite - nikt nie miał pełnego obrazu. Jego zespół stworzył pulpit nawigacyjny, pokazując, że dystrybucja ważona w dolarach stanowiła tylko 68 procent sklepów. Dzięki tym spostrzeżeniom Daniel bardziej się zaangażował. Jego zespół opracował pomysły dotyczące dystrybucji, a nawet przesunął budżet marketingowy, aby sfinansować te wysiłki. Pewnego dnia czuł się wystarczająco swobodnie, aby podzielić się swoją wizją:

"Rozbijmy 80 procent". Zespół sprzedaży początkowo czuł się nie na miejscu. Ale mając dane w ręku, ludzie słuchali Daniela. Osiemdziesiąt procent stało się celem. Kiedy został osiągnięty, dużą część sukcesu przypisano Danielowi.

Danielowi zajęło kilka tygodni dotarcie do obozu dochodowego. Brak uwagi dla niego należy już do przeszłości. Twój wpływ jako lidera marketingu rośnie, gdy pracujesz nad największymi problemami firmy i pomagasz zwiększyć strefę V. Zaangażowanie się w ważne sprawy może wymagać kilku kroków. A może dzisiaj zrobisz pierwszy krok? Zadaj sobie pytanie: czy pracujesz nad odpowiednimi instrumentami marketingowymi, aby mieć wpływ?

Powrót

28.05.2020   Powrót

Bądź Strażnikiem Nadwyżki Klienta

Czy istnieje luka między tym, co oferuje Twoja firma, a tym, za co klienci chętnie płacą? Luka ta nazywana jest nadwyżką klientów - różnicą między wartością, jaką klienci uzyskują z Twojej oferty, a tym, ile ich to kosztuje. Im większa nadwyżka klientów, tym bardziej zadowoleni będą klienci (chociaż może to również oznaczać, że możesz podnieść ceny). Powinieneś wiedzieć wszystko o nadwyżce klientów, jeśli chcesz pomóc swojej firmie w dochodowej obsłudze klientów. Oto trzy pomysły, które mogą pomóc:

1. Dowiedz się, co klienci naprawdę cenią. Techniki takie jak analiza conjoint (w której klienci wymieniają cechy produktu ze sobą oraz z ceną i marką) może pomóc, podobnie jak inne techniki badawcze, takie jak wywiady pogłębione lub małe testy rynkowe.

2. Poznaj realny koszt opcji, funkcji i korzyści. Postaraj się zrozumieć prawdziwy przyrostowy koszt swojej firmy związany z dodawaniem dodatkowych funkcji i opcji (w tym kosztów pośrednich). Podobnie zbadaj bezpośrednie i pośrednie oszczędności kosztów wynikające z ograniczenia funkcji i opcji - być może drastycznie - co może być skuteczną strategią, jak pokazują najlepsze tanie linie lotnicze i detaliści. W wyższych punktach cenowych wąska linia produktów, takich jak Apple, może również ułatwić klientom, nie oferując im zbyt dużego wyboru. Oznacza to, że musisz ściśle współpracować z operacjami i ewentualnie innymi funkcjami (sprzedaż i obsługa, HR, IT), a także, oczywiście, finansami.

3. Omów nadwyżkę klienta. Niektórzy z najbardziej szanowanych liderów marketingu regularnie rozmawiają o nadwyżkach klientów w firmie. CMO producenta narzędzi powiedział nam: "Zawsze aktualizuję jedną tabelę o cenę i koszty naszych narzędzi, o to, co klienci są gotowi zapłacić i jakie funkcje naprawdę wykorzystują. Zajęło mi to ponad rok, ale teraz wszyscy patrzą na moje liczby - i wszyscy pytają o moją radę. "

Powrót

29.05.2020   Powrót

Działaj jak inwestor

"Dla akcjonariuszy Berkshire Hathaway Inc .: wzrost wartości netto Berkshire w 2014 r. Wyniósł 18,3 mld USD, co zwiększyło wartość księgową na akcję zarówno naszych akcji klasy A, jak i klasy B o 8,3%. W ciągu ostatnich 50 lat (czyli od momentu przejęcia obecnego zarządu) wartość księgowa na akcję wzrosła z 19 do 146 186 USD, co stanowi 19,4% rocznie. " Pierwsze dwa zdania Warrena Buffetta w rocznym raporcie Berkshire Hathaway nie pozostawiają wątpliwości, co jest ważne dla akcjonariuszy Warrena: zwroty. Musisz bardzo długo i ciężko szukać raportu marketingowego, który mówi w podobnym języku. Skuteczni liderzy marketingowi zachowują się jak inwestorzy - i ludzie to widzą. Traktują swoje budżety jak pieniądze inwestycyjne i nie mają problemu z prośbą o więcej lub mniej, jeśli jest to odpowiednia okazja. "Koncentrują inwestycje na miejscach, w których tworzą najbardziej znaczące połączenia z klientami", jak mówi Peter Horst, CMO Hershey. Ci liderzy marketingu, w opinii swoich przełożonych, są w obozie podatkowym. Podejście do inwestora i generowanie zwrotów ma kluczowe znaczenie dla Twojego biznesu. Oto kilka strategii, które możesz rozważyć (…)

Powrót

30.05.2020   Powrót

Inwestuj mniej

Naprawdę? Jako marketerowi firma daje ci fundusze. Twoim zadaniem jest generowanie zwrotów dzięki tym funduszom. Jeśli z analizy wynika, że działanie marketingowe nie pokrywa przynajmniej jego kosztów, zmniejsz je. Wdróż ponownie zasoby, a nawet zwróć pieniądze. To sprawi, że ludzie usiądą!

Remberto Del Real, dyrektor ds. marketingu bankowości komercyjnej i biznesowej dla BMO Harris Bank, powiedział, jak odkrył sześciocyfrowy budżet na imprezy golfowe w pierwszym tygodniu pracy. Wiedział, że te wydarzenia generują możliwości rozrywki dla klientów dla sprzedawców, ale zapytał swój zespół: "Czy to generuje wysoki zwrot z wydatków marketingowych?" Odpowiedź była przecząca. Przeniósł budżet na sprzedaż, ponieważ były one lepiej przygotowane do generowania zwrotów z niego. Remberto z dnia na dzień zwiększył zaufanie do marketingu w najwyższym zespole (i zdobył nowych przyjaciół w sprzedaży)

Powrót

31.05.2020   Powrót

Zainwestuj więcej

Jak każdy inwestor, czasami możesz znaleźć okazje, które obiecują wysokie zyski. Pamiętaj, że firma chce znaleźć opłacalne inwestycje. W rzeczywistości większość firm jest ograniczona brakiem dobrych możliwości inwestycyjnych (choć jest ich wiele złych), a nie ograniczeniem kapitału. Jeśli potrafisz wykazać przekonujący, oparty na dowodach argument za zainwestowaniem więcej, każdy dobry dyrektor finansowy wysłucha i spróbuje znaleźć potrzebne pieniądze. "Marketerzy są czasem zbyt skupieni na swoim obecnym budżecie", powiedział nam jeden z dyrektorów finansowych, zastanawiając się, dlaczego jego dyrektor ds. Marketingu nigdy nie prosi o fundusze, jeśli nadarzy się wielka szansa. Jeśli okazja jest odpowiednia, prośba o większy budżet może być potężna. Jeden z naszych klientów CMO przypomina, że po dołączeniu do swojej firmy odkryła, że oferowanie klientom polis ubezpieczeniowych domu tuż przed okresem ferii zimowych wygenerowało o ponad 50 procent więcej niż zwykle. Czas wydawał się odpowiedni - ale jej poprzednik wydał już swój roczny budżet. Zrobiła numery, zwołała posiedzenie zarządu i otrzymała dodatkowy budżet w ciągu dwudziestu pięciu minut. Jako lider marketingu jesteś inwestorem. Czasami oznacza to inwestowanie więcej, jeśli możesz.

Powrót